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經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇下的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新 往往伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型
點擊次數(shù)：341 發(fā)布時間：2010-5-19
王繼承每一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)和經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的過程，具有頑強生命力的企業(yè)，無一不是經(jīng)歷了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，而企業(yè)在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略選擇和管理中暴露的問題，促使中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型的同時，積極進(jìn)行戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，這是競爭獲勝的關(guān)鍵，更是核心競爭力的來源。
創(chuàng)新的驅(qū)動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業(yè)自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級各不相同，有戰(zhàn)略決策機(jī)制的改革，有戰(zhàn)略管理層次的規(guī)范，有對戰(zhàn)略模式的選擇等等，創(chuàng)新讓企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定變得更加和科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模化擴(kuò)張，避免以交學(xué)費的方式走不必要的彎路。根據(jù)《人》的深入調(diào)查和對專家的采訪，中國企業(yè)2009～2010年的零度戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，主要有以下幾種形式——
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，在某一階段（技術(shù)或市場）的產(chǎn)業(yè)鼎盛時期建立起來的優(yōu)勢商業(yè)模式，可能成為下一階段產(chǎn)業(yè)升級時的障礙。能否結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)升級困局，是取得成功的重要因素。
萬科在戰(zhàn)略發(fā)展上經(jīng)過了專業(yè)化、精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化等階段，不同階段的戰(zhàn)略升級和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型都緊密結(jié)合，包括目標(biāo)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營理念、股權(quán)結(jié)構(gòu)、兼并收購等。2009年，萬科將產(chǎn)業(yè)化住宅作為重點發(fā)展方向，設(shè)計各種住宅構(gòu)件并進(jìn)行規(guī)模化預(yù)制，為實現(xiàn)房地產(chǎn)從建造向制造轉(zhuǎn)變升級做準(zhǔn)備，并認(rèn)為這是房地產(chǎn)行業(yè)下一輪洗牌的重要趨勢。
內(nèi)生式增長轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈并購幾年前許多企業(yè)的戰(zhàn)略開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，中國企業(yè)資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，取得規(guī)模效應(yīng)，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產(chǎn)業(yè)鏈，達(dá)到控制話語權(quán)、定價權(quán)的目的，或是以全產(chǎn)業(yè)鏈分散風(fēng)險。
2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業(yè)務(wù)，積極打造“磷”產(chǎn)業(yè)鏈。通過多渠道、低成本的大規(guī)模融資能力以及在政府方面的*的資源獲取能力，先后通過并購重慶復(fù)合材料公司股權(quán)進(jìn)入玻纖行業(yè)，收購紅河磷肥廠進(jìn)入磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)，通過采取行業(yè)整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環(huán)化工等一大批企業(yè)納入，使云天化從單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到以化肥為主，進(jìn)入有機(jī)化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
從本土整合邁向整合中國企業(yè)出海，目的不僅僅放在貿(mào)易，對技術(shù)和資源的渴求，迫使中國企業(yè)不斷以兼并收購的方式擴(kuò)充實力。整合的一個重要方面是制定和完成化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去布局，從而達(dá)到掌控資源，獲得發(fā)展的目的?；蠎?zhàn)略的重點從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了資源整合，技術(shù)、資源、資本以及各業(yè)務(wù)組件，放在范圍內(nèi)考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉(zhuǎn)變，可能會波及組織內(nèi)的所有功能。
吉利汽車收購?fù)ㄓ梦譅栁制放?，向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，并獲得相應(yīng)的*生產(chǎn)經(jīng)驗和品牌優(yōu)勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產(chǎn)資源，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰(zhàn)略作為“相關(guān)多元化、差異化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展”三大基本經(jīng)營思想之一。海信化經(jīng)營戰(zhàn)略可概括為“三駕馬車?yán)瓌?，兩大平臺支撐”，即拉動ODM行業(yè)大客戶、海外品牌基地和新市場、新業(yè)務(wù)發(fā)展，著力打造運作的商務(wù)平臺和嚴(yán)格規(guī)范的管理平臺。
個人經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向組織體系決策企業(yè)戰(zhàn)略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃層次的戰(zhàn)略制定。二是企業(yè)家精神式?jīng)Q策。即依靠企業(yè)家敏銳的市場直覺及幾個核心的快速決策而獲得市場先機(jī)及競爭優(yōu)勢。三是科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹攸c項目決策流程，包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，*依賴企業(yè)家個人經(jīng)驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體，而是在支持決策的論據(jù)是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調(diào)查研究基礎(chǔ)之上的，能為決策提供全面充分的論據(jù)。
在戰(zhàn)略決策方面，用友、新希望、振華重工等都表現(xiàn)出了由個人經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向有組織體系的決策，特別是新希望集團(tuán)，圍繞董事會，自事業(yè)部開始，各層級均有輔助決策的研究機(jī)構(gòu)，當(dāng)一個子公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策時，自下而上進(jìn)行調(diào)研與數(shù)據(jù)的整理，層級匯報，形成戰(zhàn)略研究的科學(xué)體系。
從業(yè)務(wù)牽引轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引對于許多制造型、加工型企業(yè)來說，以銷定產(chǎn)或根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展自然規(guī)模來決定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對內(nèi)限制了企業(yè)在運營管理、研發(fā)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的提升，同時遏制企業(yè)擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型沖動。越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引，包括兩個部分，一是建立適合企業(yè)發(fā)展階段的正確戰(zhàn)略，二是要在總體戰(zhàn)略和各個條線的策略之間，在戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)，甚至單個運營周期的目標(biāo)之間建立起。
中國電科利用戰(zhàn)略牽引機(jī)制，明確了實現(xiàn)二次騰飛的基本原則、轉(zhuǎn)型升級的具體內(nèi)容、二次騰飛的具體目標(biāo)。到2015年，形成優(yōu)勢的公共安全經(jīng)絡(luò)、交通經(jīng)絡(luò)、能源經(jīng)絡(luò)、基礎(chǔ)經(jīng)絡(luò)、*裝備制造業(yè)、新能源、通信和網(wǎng)絡(luò)、軟件和現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)等八大支柱產(chǎn)業(yè)板塊。
既注重戰(zhàn)略管理層次，又注重子戰(zhàn)略的落實實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策，要有完善的決策體系、嚴(yán)格的決策管理、*的決策方法等等，缺少一環(huán)或三者不統(tǒng)一匹配，則戰(zhàn)略容易成為一紙空文。尤其是大企業(yè)和集團(tuán)沒有決策體系的運轉(zhuǎn)，就不可能順利發(fā)展。
海信的戰(zhàn)略管理體系包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析，即了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇，即戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施，即采取執(zhí)行措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整，即檢驗戰(zhàn)略的有效性。海信戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略情報與研究、戰(zhàn)略組織與控制等?；趯υ妇昂褪姑恼J(rèn)識，海信長期以來堅持相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
從剛性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向彈性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授金占明認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)前，一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策強調(diào)剛性的銷售額、利潤指標(biāo)，并層層分解下達(dá)，在平穩(wěn)市場環(huán)境下計劃管理方式，在危機(jī)面前，沒有轉(zhuǎn)向的余地。危機(jī)需要企業(yè)將戰(zhàn)略的著眼點從剛性的數(shù)量指標(biāo)制定，轉(zhuǎn)向有彈性的機(jī)制，定性比定量重要，思維模式比具體的行動更重要，使得企業(yè)在面對自身資源分配時，隨著戰(zhàn)略管理彈性使用，留有余地應(yīng)對不可測的風(fēng)險。而在這方面，中國企業(yè)還要進(jìn)行不懈的努力。
王繼承系*企業(yè)研究所副研究員
創(chuàng)新的驅(qū)動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業(yè)自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級各不相同，有戰(zhàn)略決策機(jī)制的改革，有戰(zhàn)略管理層次的規(guī)范，有對戰(zhàn)略模式的選擇等等，創(chuàng)新讓企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定變得更加和科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模化擴(kuò)張，避免以交學(xué)費的方式走不必要的彎路。根據(jù)《人》的深入調(diào)查和對專家的采訪，中國企業(yè)2009～2010年的零度戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，主要有以下幾種形式——
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，在某一階段（技術(shù)或市場）的產(chǎn)業(yè)鼎盛時期建立起來的優(yōu)勢商業(yè)模式，可能成為下一階段產(chǎn)業(yè)升級時的障礙。能否結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)升級困局，是取得成功的重要因素。
萬科在戰(zhàn)略發(fā)展上經(jīng)過了專業(yè)化、精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化等階段，不同階段的戰(zhàn)略升級和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型都緊密結(jié)合，包括目標(biāo)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營理念、股權(quán)結(jié)構(gòu)、兼并收購等。2009年，萬科將產(chǎn)業(yè)化住宅作為重點發(fā)展方向，設(shè)計各種住宅構(gòu)件并進(jìn)行規(guī)模化預(yù)制，為實現(xiàn)房地產(chǎn)從建造向制造轉(zhuǎn)變升級做準(zhǔn)備，并認(rèn)為這是房地產(chǎn)行業(yè)下一輪洗牌的重要趨勢。
內(nèi)生式增長轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈并購幾年前許多企業(yè)的戰(zhàn)略開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，中國企業(yè)資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，取得規(guī)模效應(yīng)，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產(chǎn)業(yè)鏈，達(dá)到控制話語權(quán)、定價權(quán)的目的，或是以全產(chǎn)業(yè)鏈分散風(fēng)險。
2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業(yè)務(wù)，積極打造“磷”產(chǎn)業(yè)鏈。通過多渠道、低成本的大規(guī)模融資能力以及在政府方面的*的資源獲取能力，先后通過并購重慶復(fù)合材料公司股權(quán)進(jìn)入玻纖行業(yè)，收購紅河磷肥廠進(jìn)入磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)，通過采取行業(yè)整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環(huán)化工等一大批企業(yè)納入，使云天化從單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到以化肥為主，進(jìn)入有機(jī)化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
從本土整合邁向整合中國企業(yè)出海，目的不僅僅放在貿(mào)易，對技術(shù)和資源的渴求，迫使中國企業(yè)不斷以兼并收購的方式擴(kuò)充實力。整合的一個重要方面是制定和完成化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去布局，從而達(dá)到掌控資源，獲得發(fā)展的目的?；蠎?zhàn)略的重點從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了資源整合，技術(shù)、資源、資本以及各業(yè)務(wù)組件，放在范圍內(nèi)考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉(zhuǎn)變，可能會波及組織內(nèi)的所有功能。
吉利汽車收購?fù)ㄓ梦譅栁制放?，向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，并獲得相應(yīng)的*生產(chǎn)經(jīng)驗和品牌優(yōu)勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產(chǎn)資源，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰(zhàn)略作為“相關(guān)多元化、差異化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展”三大基本經(jīng)營思想之一。海信化經(jīng)營戰(zhàn)略可概括為“三駕馬車?yán)瓌?，兩大平臺支撐”，即拉動ODM行業(yè)大客戶、海外品牌基地和新市場、新業(yè)務(wù)發(fā)展，著力打造運作的商務(wù)平臺和嚴(yán)格規(guī)范的管理平臺。
個人經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向組織體系決策企業(yè)戰(zhàn)略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃層次的戰(zhàn)略制定。二是企業(yè)家精神式?jīng)Q策。即依靠企業(yè)家敏銳的市場直覺及幾個核心的快速決策而獲得市場先機(jī)及競爭優(yōu)勢。三是科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹攸c項目決策流程，包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，*依賴企業(yè)家個人經(jīng)驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體，而是在支持決策的論據(jù)是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調(diào)查研究基礎(chǔ)之上的，能為決策提供全面充分的論據(jù)。
在戰(zhàn)略決策方面，用友、新希望、振華重工等都表現(xiàn)出了由個人經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向有組織體系的決策，特別是新希望集團(tuán)，圍繞董事會，自事業(yè)部開始，各層級均有輔助決策的研究機(jī)構(gòu)，當(dāng)一個子公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策時，自下而上進(jìn)行調(diào)研與數(shù)據(jù)的整理，層級匯報，形成戰(zhàn)略研究的科學(xué)體系。
從業(yè)務(wù)牽引轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引對于許多制造型、加工型企業(yè)來說，以銷定產(chǎn)或根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展自然規(guī)模來決定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對內(nèi)限制了企業(yè)在運營管理、研發(fā)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的提升，同時遏制企業(yè)擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型沖動。越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引，包括兩個部分，一是建立適合企業(yè)發(fā)展階段的正確戰(zhàn)略，二是要在總體戰(zhàn)略和各個條線的策略之間，在戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)，甚至單個運營周期的目標(biāo)之間建立起。
中國電科利用戰(zhàn)略牽引機(jī)制，明確了實現(xiàn)二次騰飛的基本原則、轉(zhuǎn)型升級的具體內(nèi)容、二次騰飛的具體目標(biāo)。到2015年，形成優(yōu)勢的公共安全經(jīng)絡(luò)、交通經(jīng)絡(luò)、能源經(jīng)絡(luò)、基礎(chǔ)經(jīng)絡(luò)、*裝備制造業(yè)、新能源、通信和網(wǎng)絡(luò)、軟件和現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)等八大支柱產(chǎn)業(yè)板塊。
既注重戰(zhàn)略管理層次，又注重子戰(zhàn)略的落實實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策，要有完善的決策體系、嚴(yán)格的決策管理、*的決策方法等等，缺少一環(huán)或三者不統(tǒng)一匹配，則戰(zhàn)略容易成為一紙空文。尤其是大企業(yè)和集團(tuán)沒有決策體系的運轉(zhuǎn)，就不可能順利發(fā)展。
海信的戰(zhàn)略管理體系包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析，即了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇，即戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施，即采取執(zhí)行措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整，即檢驗戰(zhàn)略的有效性。海信戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略情報與研究、戰(zhàn)略組織與控制等?；趯υ妇昂褪姑恼J(rèn)識，海信長期以來堅持相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
從剛性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向彈性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授金占明認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)前，一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策強調(diào)剛性的銷售額、利潤指標(biāo)，并層層分解下達(dá)，在平穩(wěn)市場環(huán)境下計劃管理方式，在危機(jī)面前，沒有轉(zhuǎn)向的余地。危機(jī)需要企業(yè)將戰(zhàn)略的著眼點從剛性的數(shù)量指標(biāo)制定，轉(zhuǎn)向有彈性的機(jī)制，定性比定量重要，思維模式比具體的行動更重要，使得企業(yè)在面對自身資源分配時，隨著戰(zhàn)略管理彈性使用，留有余地應(yīng)對不可測的風(fēng)險。而在這方面，中國企業(yè)還要進(jìn)行不懈的努力。
王繼承系*企業(yè)研究所副研究員