隨著經(jīng)濟(jì)化，市場(chǎng)迅猛發(fā)展和競爭加劇，閥門的同質(zhì)化引發(fā)市場(chǎng)被動(dòng)和需求的盲目，沒有品牌就是等死，這應(yīng)該是很多閥門公司老板都有刻骨銘心的體會(huì)。戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌提升、管理重塑等已被眾多閥門企業(yè)提到議事日程上來。其中，就其企業(yè)核心競爭優(yōu)勢(shì)之一的品牌來說，它所支撐的必將是強(qiáng)大的市場(chǎng)基礎(chǔ)。
做企業(yè)zui關(guān)鍵的問題是什么? 品牌戰(zhàn)略
目前，有些閥門廠成功了，但不知道具體是怎么成功的，究其原因很大層面上是機(jī)會(huì)主義主導(dǎo)所致，其*憑著自身良好的悟性，敏銳的感覺再加上*的勇氣，成功的就賺到了*桶金，但是現(xiàn)在類似這樣的成功方法概率只會(huì)越來越低。也因此，不少企業(yè)開始關(guān)心起自身發(fā)展的戰(zhàn)略品牌來。
在品牌的生存發(fā)展之路上，常人的慣性思維中都還停留在需要千錘百煉、持之以恒付諸大量心血和努力層面。誠然，從一個(gè)產(chǎn)品演化成為商品直至塑造成品牌，是一個(gè)紛繁復(fù)雜的過程，它需要一代人甚至幾代人的汗淚行舟，風(fēng)雨兼程。努力是那個(gè)時(shí)代奮斗的縮影，時(shí)至今日，品牌的機(jī)會(huì)成本是否更應(yīng)該講究效率呢。有道是，在這“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的時(shí)代，已沒有更多的時(shí)間讓我們來默默耕耘，日出而作，日落而息了。自從幾年前國美并購永樂成為家電連鎖業(yè)特大新聞事件一樣，蘇寧的總裁孫為民曾講過這么一句話，如今已到了“大魚吃大魚”的時(shí)代了。
由此可見，無論是重組、并購等背后體現(xiàn)出的強(qiáng)大資本力量作用還是日新月異的變化通過逼迫企業(yè)如何學(xué)會(huì)求生，很多閥門公司應(yīng)該清醒頭腦明確目標(biāo)，把更多的時(shí)間精力用在如何在殘酷市場(chǎng)競爭中拼殺中走出一條屬于自己的路，因此整合資源包括重組并購，共建聯(lián)盟、企商互動(dòng)等多種方式往往能縮短品牌導(dǎo)入的路徑。
現(xiàn)在，中國的大多數(shù)閥門公司處于自身規(guī)模小、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)量不大、實(shí)力不強(qiáng)、企業(yè)的經(jīng)營管理較為簡單、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的境地，很多企業(yè)創(chuàng)建的時(shí)間不長，還停留在企業(yè)所有者原始資本積累階段。而大型企業(yè)已經(jīng)實(shí)施充分分工并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化管理與人本管理來快速創(chuàng)造財(cái)富，中小閥門公司仍然以求生存為主，充分體現(xiàn)出生計(jì)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。
說白一點(diǎn)就是現(xiàn)在許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都是處于紅海競爭。上游的生產(chǎn)商，生產(chǎn)基本沿用“大而全，小而全”的方式，*沒有自己的特色和主打產(chǎn)品，競爭十分殘酷;而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產(chǎn)商的競爭擴(kuò)展到了下游，導(dǎo)致很多城市都有眾多家銷售公司，市場(chǎng)銷售一片紅海?！?/span>
面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)和市場(chǎng)競爭的日益加劇，閥門企業(yè)迫切需要真正的實(shí)戰(zhàn)營銷專家的指導(dǎo)來根據(jù)目前企業(yè)所遭遇到的問題進(jìn)行具有針對(duì)性的策劃，企業(yè)需要什么?是在宣傳上、開發(fā)上、競爭上、市場(chǎng)中哪些問題急需解決的等等，這些都必須要明確，策劃對(duì)象決定了策劃內(nèi)容，一定要求匹配。因此，閥門企業(yè)只有通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，重新定位;根據(jù)自身的創(chuàng)新與努力;來走對(duì)外的市場(chǎng)拓展、品牌塑造，建立起具有市場(chǎng)影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號(hào)召力的優(yōu)勢(shì)品牌，完成自身在閥門行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價(jià)值收益，以此實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
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